快速增长的中国白酒品牌习酒希望推出一个广告活动，以促进销售，迎接中国新年的到来。如果习酒是一家发达市场的大型西方公司，其品牌经理会提前数月开始制定计划–与广告公司协商；为电视、网络和广告牌分配资金；集思广益制定创意方法；并拍摄广告片。
但习酒对其国内市场的做法完全不同：它直接与中国最受欢迎的新闻应用程序腾讯新闻合作。这家白酒公司和这家技术公司一起创建了一系列长达一小时的直播节目，来自中国不同地区的大厨教观众烹饪当地特色菜肴，并与白酒品牌的产品搭配。这些原生广告内容在腾讯的新闻、社交、娱乐和游戏平台上得到强调，每天有超过120万人通过手机点击观看。习酒和腾讯没有花费数月时间精心策划这次活动，而是在短短五天内完成了内容的构思、谈判、创作和播出。当节目播出时，没有提到白酒的价格促销或折扣，活动的目的完全是为了建立消费者的意识和参与。
几十年来，寻求全球扩张的跨国品牌的西方高管在一个简单的前提下运作：尽管营销内容和渠道选择应根据当地市场定制，但西方的营销原则是通用的。公司尤其迅速地将他们的媒体和广告策略输出到发展中市场，因为在这些市场上，广告和媒体都是较新的发展。在花时间与十几家中国公司（包括腾讯、Oppo和蒙牛）和15家在中国有重要业务的跨国公司（包括麦当劳、Visa和宝马）的C级领导进行深入访谈后，我确信这种观点是错误的。
西方管理者可能低估了中国新能力的力量。
中国的营销人员已经开发了一种独特的方法，为中国的移动优先消费者量身定做。它依靠的是创造可分享的病毒式内容，以及占主导地位的、跨越渠道的媒体巨头的存在。它更快、更便宜，而且在某些方面比传统的西方营销模式更有效。它也更加包容风险。对于那些希望进入中国或在中国发展现有业务的公司来说，了解中国的营销心态将是获得成功的关键。尽管整体性方法诞生于中国市场的特殊结构，因此可能无法直接适用于每个国家的媒体环境，但在某些方面，它可能比传统的西方方法更适合于当今的全球市场。
作为一个曾经在海外市场建立全球品牌的营销主管，以及现在研究企业营销的学者，我对中国正在发生的事情既感到兴奋又感到震惊。看到新一代的营销人员设计出全新的方式来与消费者接触，这令人激动。令人震惊的是，根深蒂固于其既定思维模式的西方经理人可能会低估新能力的力量，或将其视为特定市场的战术性细微差别。然而，他们这样做是有危险的。为了在中国进行有效的竞争，西方公司必须明白，在中国的营销并不像往常一样–理想情况下，他们也将学会把其中的一些经验应用到发达市场。
中国的市场从根本上讲是不同的
中国不断发展的营销方法与发达经济体不同，因为其市场在四个关键方面有所不同。
渠道跨度大的媒体巨头
第一个也是最重要的区别是存在着跨渠道的媒体巨头。其中最引人注目的是百度、阿里巴巴和腾讯，它们的英文缩写是BAT。从西方的角度来看，想象一下如果亚马逊、美国银行、谷歌、Facebook、动视暴雪、CNN和ESPN都由一家公司拥有。这基本上就是中国的大企业集团的运作方式，BAT公司控制着各行业的大部分数字内容。例如，腾讯拥有世界上最大的游戏平台、各种新闻机构、中国主要的社交媒体平台（微信和微信）、金融服务平台（微信支付和QQ红包移动支付）、零售投资（腾讯是中国最大的在线零售商之一JD.com的第二大股东）、腾讯视频（中国最大的流媒体服务，拥有超过4300万用户）和腾讯体育（中国第一大在线体育媒体平台）。在中国，几乎所有的媒体活动都集中在移动设备上，消费者平均每天花7个小时看手机，大约是美国人的两倍。值得注意的是，根据Kleiner Perkins的数据，中国消费者花费的所有在线时间中有55%是在腾讯公司的生态系统内。
西方的监管环境禁止这种集中，因此，西方的营销人员一直被训练成使用高度分散的、以渠道为中心的策略来接触消费者。在这种媒体环境下发展起来的营销理论不容易转化到中国–也许更重要的是，它们可能使西方公司看不到当数据在一个单一的、跨越渠道的公司内聚集时存在的机会。
一个闭环数据的世界
在西方，营销人员通常会分别分析来自Facebook、CNN、People和《华尔街日报》等的数据，因为在消费者层面，信息不容易在不同的渠道之间连接。然而，尽管隐私倡导者不喜欢信息的链接、销售和整合，但公司需要获得个人层面的闭环数据，跨越一个人生活的各个方面，以便深入了解消费者并提高营销的相关性。这正是BAT们所拥有的综合数据。营销人员可以看到一个特定的客户如何对待银行、娱乐、游戏、社交媒体和新闻，然后为他们创造更相关和更有吸引力的体验。
考虑一个美国的计算机程序员，我称之为乔。他今年28岁，年收入7万美元。他的大部分衣服都是从一个零售商那里买的，这个零售商会捕捉他在其商店和网站上的每一次购买。但乔的生活远不止是为他的衣柜进货。像大多数人一样，他也花了很多时间在他的智能手机上。每天早上，他都会查看他的社交媒体账户。他在上班的公交车上玩在线游戏。午餐时，他扫描体育新闻。在回家的路上，他阅读一本在线书籍。在Facebook上看到比萨饼的优惠券，他可能会点一份。他收到一封关于音乐会的电子邮件，并在门票售罄之前订购。他还为演出买了一件新衬衫。
这件衬衫的购买是服装零售商看到的唯一数据点，就像比萨饼店只注意到优惠券的效果，而音乐会供应商只捕捉到门票的购买。每家公司都有一个了解乔的生活的小窗口；这种背景解释了西方营销人员对基于渠道的营销的掌握–通过电视、广播、印刷、数字、社交媒体等等。相比之下，BATs的庞大数据生态系统允许对客户在所有渠道的生活有一个综合的看法，而不仅仅是一些片段。有了这种整体的理解，营销人员可以创建节目，将购物、游戏、新闻、阅读、观看视频和关注名人的习惯联系在一起，形成更智能、更贴近实际的参与。
比方说，乔经常穿着大学篮球服出现在他的社交媒体页面上，并花几个小时玩Fortnite。在一个闭环数据的世界里，营销人员可以在不同的兴趣领域接触到乔，并创造与他产生共鸣的内容（例如使用基于游戏的形式）。这是一个简单的例子；现在想象一下，如果你能够在消费者生活的所有方面进行整合，其潜力会有多大。在中国，这正变得越来越普遍。虽然有些人担心像谷歌这样的西方公司可以窥视我们生活的每一个角落，但他们对客户数据的掌握明显比BATs更有限。
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一个移动优先的市场发展
在西方，媒体在过去的一个世纪里依次发展，广播让位于电视，接着是个人电脑，然后是手机。在中国，演变的速度要快得多，基本上跨越了个人电脑，直接进入移动领域。因此，在中国发展的营销理论、原则和方法是建立在移动设备是接触消费者的主要方式这一假设之上的。Amplifi中国（电通安吉斯网络）总裁Tsuyoshi Suganami指出，在中国最大的购物日，即双十一或光棍节，消费者购买了价值超过250亿美元的商品，比美国顾客在黑色星期五和网络星期一购买的商品总和还要多，其中90%的购买是通过手机完成。
几十年来，西方营销人员有多种开放的渠道来接触消费者。电视、直邮、杂志、广播、广告牌、报纸、电子邮件、网站，等等。这些渠道创造了一种以推广为中心的心态，部分原因是每个渠道都需要产生即时的效果，以证明它在广告支出上获得了投资回报。相比之下，中国以移动为中心的平台使营销人员能够专注于基于内容的体验，从而与消费者建立联系并迅速改变行为。”Visa大中华区首席营销官Danielle Jin说：”中国的方法始于思考可以吸引和分享的内容、信息和知识。”它不是关于广告和价格促销”。
注重速度
中国的营销人员比他们的西方同行更快做出决定，主要是因为在这个快速增长的经济体中，企业需要显示出势头以保持投资者的支持。谷歌中国和韩国销售业务负责人斯科特-博蒙特（Scott Beaumont）这样说。”各家公司都在争相确定哪两家或哪三家会被留下，而一旦明确某家公司不会被留下，资金就会枯竭。” 他指出，营销人员认识到，只要能在提高知名度和流量方面取得明显进展，活动就不需要完美。
当然，西方的营销人员并不以缓慢为目标。但在方法上存在着核心差异，西方大型公司强调规模和效率（利润思维），而中国营销人员则注重速度和增长（收入思维）。在我见过的西方跨国公司的中国团队中，这是一个重要的矛盾。本地经理受到全球管理层次的阻碍，这往往会拖慢决策的速度，即使他们与习惯于快速工作的中国营销人员互动。”他们的工作速度令人生畏，”Beaumont告诉我。”很难理解它有多大的影响。”
西方公司必须如何改变
这四个因素加在一起，表明公司必须对其计划和执行营销的方式做出重大调整，以及营销人员在中国取得成功所需的能力。他们必须。
与BATs建立更紧密、更深入的关系
营销人员应该停止依赖他们的广告公司来发展与企业集团和主导渠道商的关系，而是直接与BAT合作，利用他们的数据、知识和专长来设计更好的营销方案。
西方公司强调的是利润思维；中国的营销人员则注重收入。
这种关系对西方营销人员来说是熟悉的。这就是他们与家乐福和沃尔玛等强势零售商合作的方式。历史上，制造商会将零售关系委托给他们的销售团队。然而，随着零售巨头获得市场力量，公司开始将他们的营销人员与这些重要的合作伙伴合署办公，以获得数据和客户洞察力，并建立更强大的伙伴关系。营销人员现在必须对BATs做同样的事情。
考虑一下宝马和腾讯如何合作，在北京车展上为一款新的SUV车型进行代码设计。宝马中国的营销副总裁梅晓群直接与腾讯的同行们一起参与。我们的目标是创造一种车展体验，不仅使参加车展的人，而且使全中国的消费者立即产生认识和兴趣。通过横跨腾讯娱乐、体育、新闻、游戏和金融部门的跨平台努力，营销人员创建了一个现场音乐会作为虚拟车展的平台，并邀请不同时代的歌手参与。现场表演旨在实现卓越的移动体验，以 “关键意见领袖”（KOL）–具有巨大社会影响力的个人–为主角，他们还进行了虚拟试驾，并与他们的数百万粉丝分享。该项目包括实时互动，年轻人为他们最喜欢的试驾体验投票，引发了粉丝之间的竞争意识。约有1000万人观看了这场音乐会，超过22000人与KOL一起进行了虚拟试驾，展示了车辆的特点。如果没有宝马和腾讯公司生态系统之间的直接合作，这个项目的构思和执行速度以及其规模和影响是不可能的。像这样的活动超过了营销人员通常认为与美国互联网强国如亚马逊、Facebook和谷歌所做的一切。
时任腾讯公司副总裁的Steven Chang告诉我，中国企业集团和西方跨国公司之间的直接合作还有很长的路要走。他说：”我们才刚刚开始接触到可能的事物的表面，”他说。”创建互联、跨渠道项目的能力是无与伦比的，需要更多的合作来激活潜力”。
采用移动优先的思维方式。
营销人员应该开始创造以移动优先的思维方式为中心的体验。考虑一下Aaron Shapiro引用的一个例子，他是Huge（已卖给IPG）的创始人和前CEO，这是一家在中国有广泛业务的全球数字营销公司。他的公司与宝洁公司的护肤品牌SK-II合作，在中国的项目中使用虚拟现实体验，将智能手机插入VR头盔中，这种方法很难在移动环境以外的地方复制。该品牌让台湾著名演员霍建华出演一段视频，探讨Pitera的起源故事，这是一种 “奇迹 “成分，是SK-II所有产品的基础。”夏皮罗告诉我：”华莱士的场景是一个完全渲染的360度视频，该视频讲述了从清酒酿造厂的洞察力（当时一位科学家注意到工人的手看起来异常年轻）到Pitera的艰苦发现的过程。一周之内，用于观看视频的2万个定制的VR头盔销售一空，这种以内容为重点的促销活动帮助推动了SK-II在2016年光棍节的最大销售日。
许多西方营销人员认为，移动只是电视的缩小版。其实不然。它是一种全新的媒体，应该成为营销人员的主要关注点，而不是他们在完成明年的超级碗半场广告策划后才考虑的事情。当涉及到移动广告时，美国公司落后了。例如，在过去三年中，Smarties（一个评判移动广告的比赛）的最佳展示奖每年都被一个非美国公司获得。”移动营销协会的全球首席执行官格雷格-斯图尔特说：”美国的营销人员对移动以外的渠道有很多历史和测量支持，我认为这抑制了他们花时间去弄清楚如何在移动领域进行创新。”其他国家似乎更早[了解]移动的力量，并更多地利用它，因为他们有更少的选择来接触消费者。”
全力以赴采取社会化、病毒式的方法。
如果西方营销人员被告知要在不使用传统广告的情况下立即提高知名度–不使用广播、电视、数字、广告牌、印刷品或其他普通渠道，他们会怎么做？这就是许多中国人的出发点。他们认为，通过社会参与的内容进行病毒式传播，比广告更快、更便宜，效果也更好。
KOL被认为是这种方法的关键。”尼尔森公司的总经理Vishal Bali说：”在中国，与使用KOL相关的强度几乎是任何其他国家都无法比拟的。”这不仅仅是一个KOL在社交媒体上分享一些东西。他们现在做了很多直播和流媒体，粉丝可以与他们互动。在实时的情况下，你可以看到注册人数、参与度和品牌影响。KOL们开始跨越体育、电视剧、游戏、直播剧……无处不在。” 事实上，中国的 “粉丝经济”–名人和其他主要的社会影响者能够通过推动购买他们认可的商品来实现其名气的货币化–比西方的Instagram文化发展得更好，也是更重要的营销工具，即使对卡戴珊姐妹这样的大明星来说也是如此。
麦当劳在中国使用KOL的方法取得了巨大的效果。例如，当大受欢迎的职业电子游戏玩家周泽楷在社交媒体上分享该快餐连锁店新推出的巨无霸甜筒冰淇淋时，头10天就售出了550多万个甜筒。巴宝莉创建了一个由时尚大师陶亮（化名为 “包先生”）参与的活动，向他的270万微博和60万微信粉丝推出了新的DK88皮包系列。这次合作意味着陶哲轩可以通过自己的微信账户向他的 “包迷 “们独家提供某种颜色的DK88（明亮的太妃糖）。当活动上线后，他的整个限量版在8分钟内就卖光了。2017年2月，在同类项目中，包先生在短短12分钟内为纪梵希卖出了80个粉色的Horizon包，每个价格为14900元（2164美元）。
尽管西方的营销人员，尤其是B2B公司，越来越认识到影响者的重要性，但这些项目仍然是事后诸葛亮，由初级营销人员管理，在智力和资金方面的投资水平都较低。但在一个速度对成功至关重要的世界里，病毒性应该是一个核心战略。西方的营销人员必须通过增加投资和让高级营销人员参与进来，发展这一领域的技能。
从促销活动转移到基于内容的参与
在西方，当营销人员团队与沃尔玛、亚马逊和其他领先零售商合作时，他们的目标是战术性的。他们能创造什么样的价格促销活动？他们能获得更好的货架空间吗？他们怎样才能使自己的品牌在搜索结果中跳得更高？这种以折扣价格为基础、提前数月甚至数年制定的计划，可以训练消费者在打折时购买。参与至上的方法–如宝马、宝洁、麦当劳和巴宝莉的活动背后的方法–鼓励消费者出于激情和喜悦进行购买，从而加强品牌与消费者的关系。这不是 “合作广告 “或基于价格的促销。它是消费者想要观看和分享的内容，推动参与并影响行为。这比创造一个BOGO（买一送一）或临时降价更难做到，但它有可能产生更持久的行为变化。
从渠道管理转向跨平台整合
营销人员应该考虑创造一个跨渠道（在西方）或跨平台（在中国）的单一品牌体验。考虑一下由麦当劳中国的CMO Christine Xu和腾讯广告客户部总经理Helen Luan领导的一个项目，他们合作建立了一个无缝、互联的消费者体验。2017年，腾讯购买了中国小说《王者荣耀》的版权，并据此创作了一款流行游戏、九本系列丛书和一部在线动画片。麦当劳和腾讯合作，将麦当劳融入动画系列，其方式超越了产品植入，使产品成为故事本身的一部分。该项目在腾讯的游戏、数字图书、社交、银行和动画系列平台上展开。然后，通过整合产品创新、内容、KOL，甚至是模仿漫画中的麦当劳商店，将该项目扩展到了线下体验，由于粉丝们前往 “圣地 “参观体验，该项目带来了创纪录的流量。该节目的结果是破纪录的，该系列节目的观看人数已超过1700万。
习惯于在分散的市场中运营的全球公司应该与中国企业集团合作，共同创造、测试、开发和学习。随着越来越多的中国公司向西方扩张或投资于西方公司，不在中国经营的公司将需要学习他们的新竞争对手如何利用跨平台整合来获得优势。
质疑计划与速度的价值
营销人员必须认识到，推动速度的流程创新与产品创新同样有价值。维萨公司的丹妮尔-金回忆说，当她在美国消费包装商品行业担任营销人员时，她是如何对待她的工作的。她说：”我们会提前一到两年与沃尔玛坐下来，考虑我们要有什么样的季节性促销，”她说。”我们会有一个深思熟虑的日历，主要以价格促销为中心–这是一个几十年来建立的系统和流程，它是基于一个有点僵硬的计划过程。” 相比之下，她解释说，”一个具有中国思维的营销人员会谈论创造跨越多个平台的无缝内容，并且在时间上具有相关性。”
更快的发展需要灵活的系统、流程和决策。
在中国，营销高管对 “战略 “不屑一顾，但他们并不像西方人那样使用这个词。他们真正的意思是，在规模经济、效率和风险管理已变得比速度更重要的公司里发生的艰苦的、官僚的、重流程的计划。这种思维方式与敏捷性和风险承担直接冲突。”麦肯锡公司的合伙人叶海解释说：”中国公司有一种增长的心态。”他们中的许多人可以容忍相对较低的利润率，以便迅速扩大规模。这种差异–争取市场份额与底线利润–使中国公司具有优势，因为它们愿意进行大的投资并承担短期损失以实现长期主导地位。”
考虑一下跨国企业在不同市场上实现产品标准化的常见做法。例如，一家在A国、B国和C国生产和销售洗衣粉的公司可能会发现，为所有三个市场创造一个配方（即使它使用不同的品牌名称）比为每个国家开发特定的产品更具成本效益。虽然这推动了效率，但它没有考虑到对速度、增长和市场份额的潜在（负面）影响。每个国家的消费者都有不同的口味和价值观，因此也有不同的质量标准。当一个制造商决定为多个市场创造一种产品时，它通常会按照最高标准进行设计。即使这家洗涤剂公司可以迅速开发并推出一种基本产品，在要求较低的A国畅销，但它需要等到为C国这个要求最高的市场完善产品后，再在三个国家推出。为所有市场开发和生产一种产品而获得的效率是有代价的。只专注于一个市场的竞争对手可以更快地创新和推出产品，有可能获得市场份额。而且，洗涤剂制造商只需与三个国家保持一致；想象一下，当跨国公司必须与几十个国家保持一致时，对速度的影响会有多大。
更快的发展要求对风险有更大的容忍度，强调敏捷的系统、流程和决策。这需要一种让人联想到初创公司的心态。为了实现这一转变，公司应该像重视规模和效率一样，重视推动速度的流程改进。同样地，营销人员应该像重视产品创新一样重视流程创新。公司应该找到方法，将延误的成本与低效率的成本一样准确地量化。
结语
20世纪90年代，我在宝洁公司负责个人清洁品类的全球战略工作。有相当一部分业务来自于中国市场，所以我花了很多时间在中国出差，专注于如何发展业务。基于这些经验，当我转入学术界时，我觉得我对如何在中国市场进行营销有了基本的了解。20年后，我对中国首席营销官的研究使我相信，那些主要由西方创造并在今天的学校里教授的营销理论和实践，并不足以在中国的新格局中取得成功。中国的市场从根本上说是不同的，这催生了一种不同的营销思维，并推动了一系列不同的能力。西方公司的领导者是接受还是忽视这种新兴的思维方式，很可能决定他们在中国的成功，并最终决定他们在全球的竞争能力。
