当你的组织进行战略规划时,你会为你的每个细分市场考虑什么战略? 你很可能在不同的细分市场选择不同的竞争基础,因为你在每个细分市场的竞争氛围不同,你给市场带来的东西也不同。
我们要研究的两种战略方法是:差异化(专业)和低成本战略(商品)。 在低成本战略中,真正的赢家是在市场上拥有实际最低成本的公司。 例如,如果两家公司生产的产品基本相同,在市场上以同样的价格出售,那么成本较低的公司就有优势,每笔销售的利润水平较高。 有了这种优势,低成本的公司就能够做一些事情来保持或增加其市场份额。 它可以在营销方面进行更多投资。 相对于成本较高的竞争者,它可以在零售店中支付更好的位置。 它可以降低价格,从而挤压其竞争对手的利润率和利润。 它可以在研究和开发方面投入更多资金,使其能够提高产品的性能。 这里的底线是,允许成本较高的竞争者留在市场上,完全由成本较低的竞争者决定,因为如果它愿意的话,成本较低的竞争者可以将其价格降低到使成本较高的竞争者不得不亏本销售,以便留在市场上。 最终,成本较高的竞争者可能被赶出该业务。 你需要了解市场上有多大比例的人是完全根据价格购买的。 这种情况往往发生在成熟产品上。
在低成本战略中,公司必须对成本和如何不断减少成本有一个透彻的了解。 公司必须愿意将其产品标准化,以管理成本,这意味着必须限制或排除潜在客户要求的例外情况,以保持成本下降。
我们正在研究的另一个方法是差异化。 差异化包括被市场认为比其竞争对手的产品对客户或用户具有相对更高的价值,而且往往具有相同甚至更高的定价水平。 这些是不同的客户–不只是在价格上购买。
在差异化战略中,公司必须完全了解其客户的需求和偏好。 它必须有创新的动力,以不断满足这些愿望和需求。 而且,它必须建立自己的品牌以保持其地位和知名度。
多年前,索尼公司以高于其竞争对手的价格出售随身听和碟机,但却在市场上占据了主导地位。 其原因似乎是他们在市场上提供了最高质量、最稳定的性能和最好的声音传递。 有趣的是,由于产品的数量和良好的设计和工程,索尼在很长一段时间内也是低成本的生产商。 这给了索尼一个明显的优势,即有足够的资源来有效地超越其竞争对手,并有资源来做更多的产品开发和改进,以保持索尼的领先地位。
索尼的例子实际上是低成本和差异化战略的结合,如果做得好,在市场上会非常有效。 要做到这一点,需要对这两种方法作出高度的承诺,但其好处可能是突出的。 多年来,索尼是迄今为止个人音乐设备领域的领导者,拥有最高的销量和利润率。 最终,它的地位被智能手机和MP3播放器等其他技术的进步所克服,而且,很可能是索尼最终失去了对使他们达到顶峰的东西的关注。
什么是低成本策略?
低成本策略是一种定价策略,公司以低价提供产品。这种策略有助于刺激需求和获得更高的市场份额。
公司可以通过提高效率、利用规模经济或以低成本获得原材料来获得成本优势。
一个企业要成为成本领先者,需要具备以下内部优势。
– 获得资本以进行重大投资。
– 生产系统的效率
– 改善生产过程的专业知识
低成本战略也伴随着其他公司也可能降低其价格的风险,而价格可能开始下降。